Pour autant peut-on y apporter des solutions d’organisation et de prise de conscience du « client » similaires ?

La loi ELAN, acronyme de « Évolution du Logement, de l’Aménagement et du Numérique » est d’actualité, le Gouvernement veut mettre le logement au service des besoins d’aujourd’hui et de demain. Il s’agit d’adapter la législation à des modes de vie plus connectés et de placer la transition numérique et écologique au service du quotidien des habitants. Les principales conséquences pour les OPH sont notamment : la réduction de loyer de solidarité (RLS) et l’obligation de se regrouper pour ceux qui n’atteignent pas le seuil de 15000 logements.

La transformation est profondément structurelle, elle ressemble à celle que l’industrie automobile a connue dans les années 80-90. La cause racine concerne la satisfaction du client final et non pas la fourniture d’un produit ou d’une prestation, en l’occurrence le locataire devrait être considéré plus important que le logement en lui-même. De la même façon, les constructeurs automobiles fabriquaient des véhicules, les accumulaient sur des parkings, espérant trouver le client. Il y a bien longtemps qu’un véhicule n’est mis en fabrication qu’à la condition expresse qu’il soit déjà commandé en rapport avec une multitudes de critères voulus et choisis par le client.

Ce changement de paradigme peut sembler vertigineux pour les dirigeants et les salariés…

Si je reprends la même logique de faire passer le client devant le produit, l’objectif pour les OPH, n’est pas d’occuper le logement par un demandeur mais de répondre à la demande d’un locataire en termes de jouissance de logement. Ce qui pousse à ce changement de point de vue est le même que celui que l’industrie a connu : l’offre de logements est devenue supérieure à la demande avec, comme conséquence, la concurrence des OPH entre eux.

Revenons à l’organisation industrielle dans les années 80. Etaient comptés à l’effectif, non seulement les opérateurs chargés de la fabrication des produits, mais aussi bon nombre de salariés occupant des postes dits fonctionnels, par exemple dans une usine de fabrication :  des mécaniciens, menuisiers, plâtriers, serruriers, jardiniers, sans compter les femmes de ménage et les formateurs internes. Des postes de travail qui manquaient le plus souvent de professionnalisme pour la simple raison que ces métiers en marge de l’activité principale de l’usine ne concernaient que peu de personnes. Aussi l’organisation s’assurait à minima que l’intéressé sache se « débrouiller » sans poser de problème. D’ailleurs les postes étaient souvent peu qualifiés, l’occasion de répondre à certains besoins individuels ou de permettre à certains salariés d’attendre la retraite ou encore de pallier telle inaptitude physique. Les services expéditions étaient nombreux en nombre de salariés « recasés » des autres services. Créant par là une source de coûts cachés (pb de livraisons, erreurs multiples…)

La transformation a donc consisté à développer encore plus le professionnalisme des salariés réalisant le cœur de métier et d’externaliser tout le reste. Aujourd’hui, personne ne s’étonne que la maintenance, que le nettoyage, que l’entretien des espaces verts, que la formation ou encore la réalisation des fiches de paie soient externalisées. Ainsi dans l’automobile, le cœur de métier a été de remettre l’opérateur de fabrication au cœur des processus en développant l’autocontrôle, la standardisation et l’amélioration continue. En d’autres mots, il s’agit de prendre en compte « la personne entière » et pas seulement « les mains de l’opérateur » comme force de travail.

En faisant le parallèle avec l’industrie, il est vraisemblable que le cœur de métier dans les OPH concernera les salariés en proximité avec les locataires, en premier lieu les gardiens et les employés d’immeubles. Ils sont à la fois au cœur des processus, comme les opérateurs dans l’industrie automobile, mais en plus en contact direct avec les locataires au quotidien comme les commerciaux dans les réseaux. Ils ont cet avantage de cumuler ces deux dimensions à la différence des opérateurs de fabrication qui n’ont jamais été en contact direct avec le client. Pour les OPH, il s’agit donc d’accroître le professionnalisme de ses personnels de « proximité » en leur permettant d’avoir une relation encore meilleure avec les locataires notamment en les informant mieux sur le suivi de leurs demandes en cours ou de savoir comment mieux agir avec des personnes vulnérables ou difficiles. C’est en cela que les nouvelles technologies de la communication, associées à une organisation « adaptée » ouvrent un champ des possibles. A cela doit pouvoir s’ajouter une compétence d’écoute active voire de pédagogie, à développer chez ces personnels, compétence favorable à encourager la fidélisation des locataires recherchée par les bailleurs.

Aussi, l’interconnexion avec les autres services et les outils numériques seront très utiles aux salariés de proximité à la condition que les pratiques, méthodes et processus, soient à minima alignés, voire standardisés avec un niveau élevé d’engagement (question d’organisation et de management d’équipes).

Une grande nouveauté : la transparence positive, chacun pouvant ainsi se consacrer à ses propres objectifs en sachant que les collègues des autres services en feront autant.

Les enjeux sont importants aussi bien en qualité perçue par le locataire qu’en satisfaction des salariés concernés, 5 à 10 années ont été nécessaires pour évoluer dans l’industrie. Du fait de l’accélération de l’espace-temps, sans doute, les OPH n’auront que 3 à 5 années pour évoluer.

Certains sont déjà en action et prennent des décisions qui vont dans ce sens.

Pour cela je propose un principe d’action simple : « prendre soin de l’autre » qui permettra de contribuer aux transformations sans nécessairement les subir.

Un processus d’accompagnement qui va de l’individu « terrain » avec sa « nouvelle » mission, jusqu’au CODIR et à sa nouvelle organisation, par exemple :

  • Prendre soin du demandeur de logement jusqu’à son entrée dans les lieux
  • Prendre soin du locataire durant la durée de son bail
  • Prendre soin de l’employé ou du gardien d’immeuble pour qu’il puisse prendre soin lui-même du locataire
  • Prendre soin du prestataire pour qu’il prenne lui-même soin du locataire, l’aider à performer notamment lui faciliter les accès, l’informer du contexte…
  • Prendre soin du management pour qu’il puisse mieux agir en connaissance de cause notamment en donnant les moyens aux autres salariés de satisfaire le locataire
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