On parle de savoir-faire dans les métiers manuels où chacun s’accorde sur un tour de main. On le retrouve en entreprise dans les technologies et les processus. Pourtant méconnu, voir nié par les organisations, l’article en présente les origines et les liens avec l’intelligence économique et propose une nouvelle approche basée sur la création d’actif immatériel.

Nous sommes passés insensiblement de l’économie industrielle à l’économie post-industrielle puis à l’économie du savoir. Le tertiaire représente aujourd’hui 2/3 du PNB, l’emploi industriel 50 % du chiffre de l’année 1980. Même les industries deviennent tertiaires depuis qu’une majorité de personnes occupent des postes fonctionnels.

Pour Alain Fustec, l’entreprise doit prendre en compte 5 évolutions :

• Le monde se rétrécit. Notre planète est devenue un village où un yaourt, via ses composants, parcourt des milliers de km avant d’arriver dans les rayons du supermarché.
• Le monde s’accélère. Il s’agit d’innover le plus vite possible mais aussi d’adopter les innovations des autres.
• Le monde est complexe et compliqué. Complexe dans la mesure où il n’est pas possible de modéliser, par exemple, la circulation sur le périphérique en raison des nombreuses interactions entre les véhicules et compliqué par les nombreux niveaux logiques entre les systèmes informatiques.
• Le développement de la connaissance est la conséquence et la cause du développement de la complexité, ce qui se traduit par une production scientifique qui double tous les 10 ans.
• Ce qui fait la valeur d’un objet n’est plus la matière première mais la quantité de savoir incorporée. Prenons l’exemple du sable : avec du sable et peu de connaissance, on fabrique un revêtement de peu de valeur ; avec du sable et un peu de savoir, on obtient du verre ; avec du sable et beaucoup de connaissances, on produit des micro-processeurs de grande valeur.

Saisir la connaissance

La connaissance, cette ressource intangible, n’apparaît presque jamais explicitement dans l’organisation ni, par conséquent, dans les métriques comptables et les tableaux de bord
des décideurs. Pour l’organisation, seul existe ce qui est observable et mesurable alors que la connaissance, aujourd’hui, n’est pas mesurable.
Dans le même ordre d’idées, il est souvent convenu que les organisations n’utilisent que 20 % du potentiel de leurs collaborateurs.

L’explication se trouve dans l’analyse scientifique du travail. Comme les organisations considèrent l’humain comme une variable
d’ajustement, un électricien peut être remplacé par un autre électricien, un lamineur par un autre lamineur. La question de la connaissance détenue par l’un ou par l’autre ne se pose donc pas.

À ce constat, s’ajoutent 3 difficultés :

• les personnes occupant le même poste de travail ne partagent pas spontanément sur leur métier, chacun pensant que l’autre en
sait autant et craignant que l’on puisse douter de son niveau de compétences. Les seules occasions d’échanges concernent les résolutions de problèmes. Dans les faits, des pépites sont souvent méconnues. L’organisation ignorant la connaissance nécessaire risque de mettre sous stress le remplaçant et, finalement, de ne pas satisfaire le client, sans compter les coûts cachés occasionnés par les régulations nécessaires au comblement des écarts. Si la formation au poste existe, elle
ne contribue qu’à 10 % de l’acquisition des savoirs et savoir-faire ;

• seuls 20 % des savoirs et savoir-faire nécessaires à l’atteinte des résultats se trouvent dans l’entreprise, soit ceux restant dans
l’organisation, une fois les personnes parties ;

• le propre de toute personne est d’intégrer le savoir sans s’en rendre compte, ce qui se traduit par un manque de confiance en soi ; chacun pense ne pas savoir grand-chose et, en outre, ignore les savoirs et savoir-faire lui permettant de réussir. En fait, la personne est inconsciemment incompétente ; elle ne sait plus qu’elle « sait ». La meilleure façon de lui permettre de se réapproprier son savoir réside dans la qualité des questions qui lui seront posées. Chacun s’accorde, en effet, sur le fait que 80 % des savoirs et savoir-faire sont tacites et implicites.

Savoir-faire et intelligence économique

L’intelligence économique est axée sur le volet défensif de la protection des savoirs. Pour ceci, on dispose de brevets, de licences, de clauses de non concurrence dans les contrats de travail, etc., un dispositif qui n’empêche pourtant pas les fuites d’informations.

Sur le volet offensif, qui permet d’accroître la valeur de l’entreprise par la création d’actif immatériel, il s’agit de capitaliser en amont le savoir et le savoir-faire.

Les avantages sont nombreux :

• l’entreprise retrouve le pouvoir économique en détenant les savoirs et savoir-faire nécessaires à la satisfaction de ses clients ;
• les salariés se sentent reconnus ; ils reçoivent et transmettent leurs savoirs entre pairs ;
• la direction gère les connaissances, favorise l’émergence des savoir-faire au lieu de gérer les activités. Le risque qu’une personne parte avec le savoir n’est plus critique car celui-ci est détenu par la collectivité ;
• l’innovation est soutenue par les singularités identifiées, véritables pépites, grâce au partage de connaissances et à la confrontation des points de vue ;
• les expertises sont mieux identifiées ;
• les savoirs, savoir-faire critiques sont mieux identifiés et traités ;
• l’entreprise accroît ainsi son Goodwill pour la meilleure satisfaction de l’actionnaire.

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